«Свайпните вправо, чтобы сотрудник начал работать лучше». Приложения для мотивации персонала на примере фудтеха

Обидно, когда квалифицированные сотрудники по какой-то причине не реализуют свой потенциал полностью. Или даже немножечко вредят, хотя платят им адекватно. Возможная причина — недостаток мотивации. Об этом и поговорим. А также о том, почему деньги — худшая мотивация, о поедании червяков и о том, почему взрослые люди осознанно выбирают получить удар током.

На связи Влад Кармаков, основатель и круглосуточный CEO компании по мобильной разработке Siberian.pro. Предлагаю сегодня обсудить, могут ли мобильные приложения помочь мотивировать сотрудников и как. Свое мнение на примере фудтеха изложил ниже, ваше жду в комментариях.

Статья была опубликована на сайте E-xecutive.ru.

Судя по опросам владельцев бизнесов и официальной статистике, кадровая ситуация в пищевой отрасли спокойно и уверенно катится в пропасть. Текучка обусловлена как собственным желанием работников, так и увольнениями. За последний год текучесть персонала выросла на 20-30% в половине компаний из числа опрошенных.

В секторе HoReCa, где текучка кадров и так традиционно высокая, доля увольнений достигает уже 70%. При этом вакансий публикуется больше, а соискателей, наоборот, стало меньше

Однако я хочу посмотреть на кадровую обстановку со своей колокольни. Можно ли что-то сделать, чтобы компенсировать нехватку кадров и их отток? Компенсировать количество сотрудников качеством их работы? Использовать для этого современные мобильные приложения?

Мой ответ: да, да и да. Я сейчас расскажу на примере фудтеха, но многое применимо и к другим отраслям.

Рецепт прост, как притча:

Господи,

1. Дай мне сил автоматизировать то, что можно автоматизировать.
2. Терпения, чтобы контролировать то, что автоматизировать нельзя.
3. И ума, чтобы повышать лояльность персонала через внутреннюю мотивацию, а не внешнюю.

Возьмем пищевую отрасль. В целом, высокая сменяемость кадров — это норма для этой индустрии. Мало кто хочет 25 лет подряд работать официантом. Задача бизнеса — сделать так, чтобы эта особенность не влияла на тех.процессы в организации: приемку сырья, хранение продуктов и полуфабрикатов, приготовление и доставку блюд.

Что мы делаем? Автоматизируем все, что в принципе поддается автоматизации:

• используем решения для автоматизированной приемки товаров;
• внедряем кухонные мониторы, чтобы автоматизировать соблюдение технологической карты при готовке;
• создаем собственные приложения для автоматизации маркетинга;
• внедряем другие автоматизированные фудтех-решения.

Часть процессов автоматизировать не получится, поэтому здесь понадобится контроль:

• контролируем технические условия на кухне с помощью датчиков;
• контролируем время приготовления блюд с помощью кухонного монитора;
• вводим видеонаблюдение за кухней и фотофиксацию готовых блюд;
• контролируем доставку с помощью приложения.

О трендах автоматизации фудтеха и о контроле качества блюд с помощью мобильных приложений я недавно писал здесь и здесь. Почитайте, там интересно.

А вот про мотивацию стоит рассказать подробнее.

Неопытным руководителям часто кажется, что лучшая мотивация — это рост заработной платы. Сами работники тоже чаще всего называют ЗП ниже ожиданий причиной своего ухода.

Однако реальность несколько сложнее. Во-первых, очевидно, что рост мотивации непропорционален росту оплаты труда сотрудника. Есть предел. Во-вторых, научные исследования этого вопроса показывают, что мотивация может даже снизиться при повышении зарплаты! Исследователи Gallup в свое время опросили почти полтора миллиона сотрудников из 192 организаций в 34-х странах мира и обнаружили, что вовлеченность сотрудника практически не коррелирует с размером его оклада.

Дальше — больше. Мощнейший мета-анализ научной литературы за последние 120 лет не выявил вообще никакой связи между заработной платой сотрудника и его удовлетворенностью работой. Более того, нет связи и между удовлетворенностью своей зарплатой и ее фактическим размером.

Короче говоря, интуитивно кажется, что сотрудник с высоким окладом более мотивирован и больше доволен своей работой и зарплатой. А по факту это не так. Почему? Те же научные источники объясняют: на самом деле нас двигает вперед внутренняя мотивация, а не внешняя. Внешняя — это просто триггер.

У меня есть отличный пример. Представьте, что вы участвуете в научном эксперименте. От вас требуется выбрать одно из трех действий: 

а) съесть живого червяка,

б) на глаз оценить вес предмета, или

в) получить удар током. 

Что бы вы ни выбрали, эксперимент оценит качество выполнения этого задания. Ваш выбор?

Окей, подобный эксперимент действительно был проведен.

Перед экспериментом участники заполняли опросник, в котором были такие утверждения, как «Я смелый человек» и «Я заслуживаю страданий», с которыми можно было согласиться или не согласиться. Дальше тем участникам, которые выбрали съесть червяка, сказали, что произошла накладка, и они должны поменять свое решение и выбрать один из двух оставшихся вариантов.

Ну и что вы думаете? Половина выбрала удар током. WTF? Можно же было безопасно оценивать вес! Зачем этот мазохизм? А чтобы оправдать свой изначальный выбор и внутреннее восприятие самого себя как смелого человека или как человека, заслуживающего страданий. Не было никаких внешних причин это делать. Чисто внутренняя мотивация.

Теперь давайте на конкретных примерах.

Прямая денежная мотивация работает, как мы выяснили, не всегда. Один из способов повысить эффективность такого поощрения — привязать его к внутренней потребности в достигаторстве, соревновании или мастерстве.

Очевидный пример — чаевые. Сотрудник заинтересован обслуживать клиентов хорошо, ведь от этого напрямую зависит размер его чаевых. Менее очевидный пример — процент с продаж определенных блюд. Официант знает, какие блюда сегодня необходимо продать, потому что у них, скажем, подходит срок реализации. Или потому что это сезонное блюдо, а сезон заканчивается. Или потому что на эти блюда высокая наценка, а спросом они не пользуются. Рекомендуя подобные блюда клиентам, официант способствует уменьшению процента списаний в заведении и получает дополнительный небольшой процент с их продажи. А откуда он узнает, что рекомендовать? Из приложения для официантов.

Что если добавить элемент соревнования? Тогда мы сможем использовать внутреннее стремление людей к соперничеству и лидерству. Для этого нужно внедрить сводную статистику и лидерборды. Соревноваться могут как смены, так и сами сотрудники. В чем именно? Да в чем угодно:

• Самый низкий процент списаний.
• Меньше всего возвратов.
• Средняя оценка от клиентов за обслуживание.
• Лучший наставник молодых сотрудников.
• Самые высокие чаевые относительно размера чека.
• И т.д.

Лидерборд, конечно, должен быть виден всем сотрудникам в любое время. Например, на общем кухонном экране и в приложении самого работника.

Получаемые участниками баллы можно конвертировать во что-то материальное: дополнительные выходные, фирменный мерч, билеты в кино и т.д. Именно такую идею мы реализовали, когда разрабатывали внутреннее приложение для сотрудников для компании ДКС.

Мотивация: Завершение

Стремление к завершенности движет людьми, которые не любят оставлять работу недоделанной. Это очень сильная мотивация, вплоть до патологической неспособности бросить начатое дело.

Элементы коллекционирования, ачивки, бейджики и другие подобные элементы в компьютерных играх эксплуатируют именно эту черту человеческой натуры. И мы тоже можем.

• Пройди все этапы обучения на оценку «Отлично».
• Собери всю коллекцию стикеров, выполняя рабочие действия.
• Ставь лайк каждому посту на vc.ru своего начальника на протяжении месяца.
• Собери все монеты. Монеты получаешь за знание меню.
• Для курьеров: доставь заказ в каждый район города.
• И т.д.

Геймификация через мотив завершенности помогает превратить рутинные, но важные действия в приятную процедуру, которую сотрудник действительно хочет успешно завершить, и не относится к ней как к пустой формальности.

К слову о рутине. Большинству людей скучно делать одни и те же действия день за днем. А ведь работа повара, официанта и даже администратора кафе или ресторана состоит из однотипных действий чуть менее чем полностью.

Добавить новизны и тем самым мотивировать своих сотрудников работать лучше можно с помощью приложения. Например, вместо обычного премирования за достижение результата можно позаимствовать из сетевых шутеров механику лутбоксов. Поощрение выбирается случайным образом из общего пула лутбоксов. Благодаря такому подходу все сотрудники чувствуют себя в равных условиях, а элемент неожиданности при открытии лутбокса способствует мотивации зарабатывать следующий.

Разумеется, награждать лутбоксом лучшего сотрудника месяца — не очень хорошая идея. Случайное поощрение может оказаться несоразмерно вложенным усилиям, и вместо мотивации получим обратный эффект. А вот поощрять таким образом ответственность на кухне или в зале — скажем, за ежедневную маркировку полуфабрикатов в холодильнике, — идея отличная.

Технически это реализуется через приложение с чек-листами, в которых сотрудник отмечает выполненные действия: уборку, приемку товара и т.д. А приложение затем выписывает «лутбокс» по достижении заданного критерия.

Еще один вид внутренних побуждений к действию — желание быть лучшим в своем деле. Знаю по себе: нет ничего лучше ощущения, что ты охрененно крутой профессионал. Мотивирует будь здоров!

Однако не следует путать внутреннюю мотивацию быть лучшим с внешней наградой. Стать золотым сотрудником месяца почетно, но это больше про статус и потребность в признании. К этому мы еще перейдем. Здесь же человек сам должен чувствовать, что он лучший. Как это реализовать?

• Конкурсы мастерства внутри компании. Например, приготовление блюда по техкарте на скорость, на лучшую подачу и т.д. С одной стороны, мотивирует поваров расти, с другой — они оттачивают навык приготовления стандартных блюд в меню. Кстати, в качестве эксперимента можно разрешить участвовать всем сотрудникам, не только поварам.
• Наставничество. Собственный профессионализм очень остро ощущается, когда рядом стоит заглядывающий тебе в рот неофит. И для компании польза — опытные сотрудники бесплатно обучают новичков азам работы.
• Решение сложных задач. Придумать новое блюдо. Составить меню на неделю.

Внутреннее желание помогать другим и включаться в общие цели можно и нужно использовать для мотивации сотрудников. По аналогии с личными лидербордами можно завести экран общих целей компании, в достижении которых участвуют все сотрудники.

• N дней без факапов.
• Число довольных клиентов.
• Достижение очередного майлстоуна.
• Знание стандартов, меню (можно реализовать в виде квизов, викторин в приложении).
• Участие в благотворительных и общественных мероприятиях.

Общие цели, однако, должны быть понятны всем. Более того, каждый сотрудник должен понимать, какой вклад лично он вносит в общий результат. В противном случае мотивации не получится, а люди начнут относиться ко всей затее как к придури начальника.

Альтруистические мотивы можно использовать и в других формах поощрения. Например, шефство над стажерами — это, скорее всего, не очень желанное поручение само по себе. Но если сотрудник видит, что его инициативу ценят, он приложит больше усилий и сам будет гореть результатом.

К примеру, если наставник видит достижения своего стажера (доставил 100 заказов, приготовил 30 блюд и т.д.) в своем личном кабинете, он сможет порадоваться его успехам, как своим. А если ученик превзойдет учителя, то наставнику можно выписать финансовый бонус.

Технической основой тоже станет приложение с элементами геймификации.

Что такое статус? Отвечает обладатель восьми хрустальных сов Александр Друзь!

Статус — это когда ты ощущаешь себя выше остальных. Не самая ценная штука в коллективе, где общий итог зависит от каждого. Но если направить мотивацию в нужное русло, то статусность лишь подчеркнет принадлежность обладателя команде.

Статус — ресурс ограниченный. Отдавая кому-то из сотрудников бейдж «Лучший работник месяца», мы автоматически лишаем этого статуса других. Компенсировать демотивацию остальных работников можно, вручая награду по результатам голосования коллег. Конечно, во все том же приложении для организации типовых работ на предприятии, просто в соседнем его разделе.

Другой способ — поощрять статусами социальную активность. Месседж: ты лучший, потому что ты в нашей команде. Очень хорошо, если статус сотрудника будет отмечен не только грамотой и похлопыванием по плечу, но и визуально: иной цвет фона аватарки в корпоративном мессенджере, эксклюзивный стикер-пак, кепка с золотой окантовкой и т.д. Задача — сделать статус «Лучшего работника» престижным и желанным, хотя бы внутри компании.

Некоторым людям важно иметь возможность выразить себя через действия. Можно пытаться это пресекать, заставляя всех на кухне носить шапочки строго по ГОСТ, а можно использовать. Например, запустив в корпоративном приложении голосование за самый креативный головной убор. Главное, чтобы соблюдались санитарные требования (все-таки это кухня!) и всем было весело.

Что еще?

• Творческие конкурсы не только позволяют людям самовыразиться, но и задействуют другие описанные здесь рычаги мотивации.
• Корпоративные чаты. В ходе непринужденного общения часто рождаются разные внутренние шутки и мемы, которые неплохо сплачивают команду.
• Креативные призы. Поощряйте полезную для компании активность сотрудников призами, позволяющими проявить себя, например, пробное занятие танцами.

Что еще может мотивировать сотрудников работать лучше? Общение. Перекуры и кофе-брейки в офисе намного важнее для продуктивной работы, чем кажутся. Стимулируя социальную активность сотрудников, вы позволяете им быть теми, кем они сами себя внутренне ощущают: общительными, добрыми, с чувством юмора, и т.д.

Чем здесь может помочь мобильное приложение? Вот несколько возможных сценариев.

• Корпоративный чат. Общение формирует горизонтальные связи в команде, способствуя повышению производительности.
• Доска объявлений. Большой экран, на котором помимо расписания и важных объявлений можно размещать и произвольные сообщения от сотрудников.
• Проведение мастер-классов. Социальная активность может быть направлена и вне компании. Повара, бармены и кондитеры могут проводить мастер-классы для детей и взрослых. Приглашать гостей на мероприятие можно через клиентское приложение.

• Совместная трата внутренней валюты. Выше я приводил пример использования внутренней валюты как мотивирующего фактора. Эту идею можно развить, придумав некую общую виртуальную конструкцию, возведение которой выполняется совместными усилиями всех сотрудников. По сути, мы объединяем стремления к достижению, к альтруизму и к социальной активности в одно целое.

Например, можно всей компанией строить виртуальный город, где каждое новое здание стоит некоторое количество баллов и приносит всем в итоге какой-то общий бонус. Обсуждать, что лучше построить — логово ждуна или готический шавермаркет — может быть не менее интересно, чем зарабатывать баллы для постройки. А баллы, как мы помним, выдаются за полезные действия.

Испортить изначально хорошую идею кривой реализацией очень просто. Какой бы механизм поощрения вы ни выбрали, стоит убедиться, что все сотрудники понимают его однозначно.

Другими словами, каждый член команды должен понимать, за что именно его могут поощрить, а за что не поощрят никогда. Почему поощрение получил именно этот сотрудник, а не другой. Что конкретно нужно сделать, чтобы получить поощрение. А если сделать не только это, а чуть больше? Будет ли бонус больше? И т.д.

Правила игры должны быть понятны всем изначально. Ну, и поскольку это игра, то стоит добавить толику юмора. Не повредит.

Если все сделать правильно, то приложение с геймификацией позволит добиться желаемых результатов и мотивировать как персонал, так и клиентов. Например, когда мы внедрили геймификацию в приложение «Клуб друзей SPAR», доля использования приложения клиентами выросла: в игру сыграл каждый четвертый пользователь!

Сегодня квалифицированный и мотивированный персонал — это ключевая ценность бизнеса. Разработка фудтех приложения для работы официантов, поваров, курьеров и администраторов закрывает множество вопросов, включая и этот.