Как выжить в трёх кризисах и остаться устойчивыми. Опыт российской B2B-компании

Делюсь своим опытом и инструкцией, как оставаться устойчивыми в кризисные времена.

В последние годы многие ИТ-компании столкнулись с проблемами: невозможность работать с Западом, блокировки сервисов, необходимых для работы, сложности с платежами и большая неопределенность в будущем нашей экономики. 

Это уже третий кризис с 2015 года, который переживает наша компания. В прошлые два мы нашли те решения, которые помогают нам сегодня переживать сложности и оставаться устойчивыми. 

Статья была опубликована на Cossa.

Первый кризис был связан с тем, что мы стали быстро расти. Из-за недостатка опыта в управлении столкнулись с финансовыми проблемами и долгами по рабочим задачам перед клиентами. Чтобы исправить положение, нужно было быстро обучаться и быть гибкими. 

Первое, что мы сделали — признали ошибки и их причины. Затем стали открыто показывать команде проблемы, последствия и как мы с ними собираемся работать. Это был главный фактор, который помог выжить в тот момент. 

Как это сработало? Сотрудники увидели проблемы компании, сколько мы были должны денег. Те из них, кому было не все равно, стали включаться в решение проблем и исправление последствий. Открытость помогла разделить ответственность между сотрудниками, сплотила нас. Именно в то время сформировалось ядро компании. 

Также в тот период мы начали проводить еженедельные встречи для всех сотрудников. Это были онлайн-звонки, так как мы работаем полностью на удаленке. Именно на них рассказывали о ситуации, а также позволили сотрудникам задавать вопросы. Поначалу люди боялись, думали, вдруг скажут что-то не то… Но потом поняли, что можно получить ответ на любой, даже самый неудобный вопрос. Это помогло построить доверительные отношения с командой. 

Следующий кризис был связан с коронавирусом, когда объявили нерабочие дни с сохранением оплаты во время локдауна.

Практика встреч помогла и в этот раз. Мы сразу начали показывать и рассказывать все как есть. Помогла сплоченность команды после прошлого кризиса, так как люди сразу стали вовлекаться там, где была необходима их помощь. 

В тот момент мы также начали передоговариваться с клиентами и субподрядчиками, поскольку хотели сохранить с ними отношения. Например, договорились погасить крупную задолженность постепенно.

В текущей ситуации мы вновь последовали нашему опыту. Сразу выбрали стратегию быть открытыми и выполнять обещания. А какие конкретные шаги мы предприняли, расскажем в инструкции в конце статьи.

Представьте, что ваш бизнес — торговый корабль — попал в шторм — кризис. Вы наверняка захотите знать, насколько устойчив ваш корабль. Справится ли команда? Не струсит ли капитан и сможет ли поддержать моральный дух команды? Сможете ли вы доставить груз к новым дальним берегам или лучше найти тихую гавань и переждать?

Давайте попробуем ответить на эти вопросы.

Прежде всего, мы хотим, чтобы команда корабля оставалась сплоченной и устойчивой.  

Человек может быть устойчивым, когда он знает свою цель, уверен в своих силах, уверен в отношениях вокруг и ясно мыслит. Он принимает реальность. Он понимает, что погряз в проблемах, но при этом сохраняет состояние готовности, чтобы их решить.

Капитан может решить все вопросы с членами команды с помощью разговоров один на один. У нас в компании я поддерживаю связь с руководителями команд, а они в свою очередь могут поддержать остальных.

В офлайн-компании проводить индивидуальные беседы проще: ты видишь человека, пьешь вместе с ним чай и болтаешь. В удаленной компании немного сложнее. Здесь руководителю нужно четко понять, в чем именно требуется поддержка: неуверенность, недостаток информации, переживания и волнения за будущее. 

В долгосрочной перспективе важно синхронизировать цели и поддерживать хорошие отношения. 

1. Узнать цели сотрудника и показать сотруднику, как он может их достичь в рамках компании. 
2. Поддерживать отношения. Показать человеку, что руководитель действительно хочет, чтобы отношения были долговечными, процветали и развивались.
3. Относиться к людям не просто как к функции, которая делает какую-то часть работы, а как к человеку. Признавать его плюсы и минусы, как и свои. Поддерживать человека в тех моментах, где он слаб. Искать договоренности, которые выгодны вам обоим. Мотивировать.
   
4. Доверие и уважение. Их можно заслужить тем, что обе стороны будут брать обязательства и выполнять их.

Люди работают с людьми, а не с компаниями. Поэтому с клиентами точно так же нужно выстраивать и поддерживать отношения. Здесь механики во многом схожи с предыдущим пунктом. Нужно много разговаривать, выполнять обещания друг перед другом, быть честными и открытыми. 

Если у вас уже выстроены отношения с ЛПРом или руководителем проекта, тогда даже в кризис не пропадет доверие. Еще во время кризиса компании больше склонны к экспериментам, поскольку они хотят выжить и остаться на рынке. Поэтому можно предлагать клиентам попробовать что-то новое. 

Мы, например, во время кризиса в 2020 году, наоборот, стали больше продавать и генерировать идеи, что мы можем как компания предлагать в качестве продукта клиентам. Например, наши HR стартанули проект по поиску разработчиков в дружественные компании, которые не специализируются в ИТ. Мы помогали им найти ИТ-специалистов за отдельную оплату, но дешевле, чем кадровые агентства.

Важный аспект — состояние руководителя. Он должен быть целостным, спокойным и принимать взвешенные решения. Должен вести команду за собой и быть уверенным в своих действиях. Выслушивать все мнения и составлять полную карту местности для своего корабля. 

Если лидер не понимает картину, то нужно открыто об этом сказать и предложить команде совместно подумать над этим. Когда члены команды вовлечены в процессы планирования, потом они сильнее вкладываются своей энергией в его реализацию. 

Вот что можно и нужно делать капитану, чтобы сохранять рабочее состояние:

1. Принять самое худшее, что может случиться. Пережить это хотя бы в голове. Например, когда большие долги, думаешь: «Ну, можно уйти в найм, я должен столько, за столько рассчитаюсь…В принципе нормально, жить можно».
2. Следить за гигиеной ума. Чтение ленты новостей засоряет ум, а чтобы решать проблемы и быстро действовать, нужно быть сосредоточенным и мыслить ясно. Для этого ум должен перерабатывать только нужную информацию, а не фастфуд. 
3. Следить за здоровьем и за телом. Здоровое питание, свежий воздух и спорт, хотя бы зарядка или пробежки, помогают восстанавливаться. 
4. Поддержка и обратная связь от команды и близких. Очень сильно поддерживает и дает энергию позитивное окружение (или хотя бы нейтральное). Тот, кто тебя понимает и любит.
5. Держать позитивный настрой. От настроения руководителя зависит то, чем он управляет. Если руководитель настроен негативно, то команда на уровне подсознания будет это чувствовать.

Что делать руководителю компании и что сделали мы? Скорректировать стратегию развития и создать план, которого будет придерживаться организация в период кризиса:

1. Осознать точку А. Где вы сейчас находитесь, какое у вас окружение, какие  сильные и слабые стороны, какие есть ресурсы. Потенциал и возможность. 
2. Осознать точку Б. Какие могут быть самые худшие варианты и насколько они вероятны. 
3. Исходя из вероятностей понять, как могут измениться внешние условия: клиенты и продукты, которые они потребляют, рынки, партнеры. 
4. Оценить, как все может измениться внутри компании: сотрудники, производство, маркетинг, продажи, управление. Оценить сильные и слабые стороны при этих изменениях.
5. Понять, кто входит в ядро компании, с кем будешь дальше, несмотря ни на что. Компания — это люди. А с людьми нужно поддерживать отношения. В новых условиях вам нужно будет, как живому организму, перестроиться и работать дальше.
6. Относиться к движению от точки А к точке Б как к проекту. По дороге смотреть, что меняется в окружающей среде. 
7. Понять стратегию на текущий момент. Собираетесь ли вы использовать возможности кризиса или переждать его? Антикризисные стратегии помогут определить, где и какие возможности можно реализовать, и за какими показателями, рынками, сотрудниками и клиентами нужно следить тщательнее.
8. Всегда нужно следить за деньгами, текущими и будущими. С одной стороны, в кризис все начинают экономить и медленнее платить, а с другой стороны, появляется возможность выпускать новые продукты.
9. Важно следить за эффективностью внутри компании.

Когда антикризисный план будет готов, его нужно обсудить с вашими топам, а затем открыто и честно донести до всей команды. Мы делаем это на еженедельных планерках. Также рассказываем о том, что было сделано за неделю, какие новые задачи и вызовы появились и какие антикризисные меры планируем предпринять дальше.

Еще мы приняли решение оказать психологическую поддержку сотрудникам. Для этого в штате есть профессиональный психолог, а также привлекаем и оплачиваем услуги внештатных специалистов. 

Одновременно с этим мы провели переговоры и поддержали каждого нашего клиента. Получили подтверждение, что будем продолжать сотрудничество. Переговорили с партнерами и согласовали совместный выход на новые рынки. 

Будьте уверены в вашем плане и в том, что сможете пережить кризис. И постарайтесь сделать так, чтобы эта уверенность передалась и вашей команде. Тогда у вас все получится!