Как оцифровать компанию по мобильной и веб-разработке и повысить рентабельность с 32% до 55%

Людям «не в теме» до сих пор кажется, что в IT применяют только самые передовые технологии и методики управления бизнесом. В реальности же владельцы многих компаний по заказной разработке до сих пор заключают договоренности «на словах», не имеют четко прописанных бизнес-процессов и досконально не понимают, как посчитать реальную прибыль проекта. Что, если я скажу вам, что айтишникам есть чему поучиться у промышленных и энергетических компаний? 

Когда компанию постигли типичные «болезни роста», мы обратились не к опыту IT-гигантов вроде Google или Amazon, а к методам промышленных предприятий. Мы создали цифровую копию бизнеса, и это помогло компании оставаться стабильной и расти даже в кризис. 

Оцифровку Siberian.pro мы начали, чтобы понять, из-за каких уязвимостей в производственной цепочке компания теряет часть прибыли. И результат оказался настолько впечатляющим, что мы по сей день стремимся сделать измеримым и прозрачным каждый процесс в компании, вплоть до обучения сотрудников. 

Сразу скажу, я уважаю исключительно практический опыт и мы до него обязательно дойдем. Но, если погружаться в такую глубокую тему без теоретической части, есть риск, что в голове образуется сумбур. Поэтому я разделил материал на две части. В первой части мы поговорим о том, что вообще такое цифровая копия бизнеса и для чего она нужна IT-компании, а во второй – коснемся нашего практического опыта оцифровки бизнес-процессов. 

А теперь к делу!

Цифровой двойник, он же цифровая копия, он же digital twin – это виртуальная копия физического объекта или процесса, которая достаточно точно воссоздает поведение и функционал объекта в реальности. Например, прежде чем сесть за штурвал реального самолета, пилот практикуется сотни часов на специальном тренажере. В данном контексте тренажер – это цифровая копия полета. Навигатор в вашем автомобиле – цифровая копия поездки по городу.

Впервые цифровые копии начали использовать инженеры NASA еще в начале 2000-х. Они стали создавать цифровые двойники своих космических челноков, чтобы спрогнозировать, как техника и экипаж будут вести себя в условиях реального космического полета. И это позволило конструировать космические аппараты быстрее и снизить риски. 

В дальнейшем этот метод подхватили и крупные коммерческие предприятия. Один из самых ярких примеров – компания General Electric.

Они создали цифровой двойник своей реальной электростанции Digital Power Plant и в ходе экспериментов с виртуальной копией смогли снизить время внеплановых простоев, оптимизировать стратегии техобслуживания, научились оперативно реагировать на изменения рынка и даже прогнозировать цены на энергоносители. В итоге благодаря цифровым двойникам компания GE сэкономила более 1,5 млрд долларов для своих потребителей. 

Сегодня ведущие технологические компании создают виртуальные копии станков, агрегатов, автомобилей и даже целых заводов. Это позволяет им моделировать различные ситуации, чтобы понять, как объект будет вести себя в условиях изменяющихся внешних факторов. Предсказуемость бизнес-процессов помогает компаниям оптимизировать расходы, делать продукт более функциональным и безопасным.

Мы поняли, что цифровую копию можно создавать не только для физических объектов, но и для процессов. 

Вспомните пример с летным тренажером или автомобильным навигатором. Благодаря навигатору мы можем выбрать оптимальный маршрут, чтобы заранее объехать пробку. 

Если досконально понять и смоделировать как движутся деньги и другие ресурсы по вашей производственной цепочке, можно разглядеть надвигающуюся проблему на ранней стадии и принять правильное управленческое решение, чтобы купировать кризис. 

Я много общаюсь с другими владельцами IT-компаний и понимаю, что в нашей стране предприниматели пока не оценили все преимущества оцифровки бизнеса. Вдумайтесь, многие компании-разработчики до сих пор не имеют четко описанных бизнес-процессов, тратят часы на решение рутинных задач и совсем не считают метрики. А когда «внезапно» возникают проблемы, становится уже слишком поздно. 

По результатам опроса KMDA, в 2020 году 83% российского бизнеса находились на 2 или 3 уровне зрелости цифровой инфраструктуры.

Классическая стратегия оцифровки компаний состоит из пяти уровней: 

1. Сначала оцифровывают отдельные части производства. 
2. Затем ключевые системы объединяют в «сеть», они начинают взаимодействовать между собой. 
3. На третьем этапе оцифровка бизнеса компании доходит до мелких узлов и процессов, и появляется полноценный цифровой двойник бизнеса. 
4. На четвертом – становится возможно прогнозировать процессы внутри системы. 
5. Наконец, на пятом этапе система умеет взаимодействовать с внешней средой без ручного контроля.

Проще говоря, базовый принцип создания цифровой копии бизнеса сформировал еще Галилео Галилей: «Измеряй измеримое и делай неизмеримое измеримым». 

Можно ли применить методики NASA и промышленных гигантов для управления распределенной командой из более 100 специалистов, живущих в  10 странах? Мы попробовали и решили, что можно. 

Мы начали оцифровку Siberian.pro с финансов, чтобы понять, куда утекают наши деньги, и так увлеклись, что до сих пор не можем остановиться. 

Но прежде, чем понять, как мы проводили цифровизацию бизнес-процессов, нужно понять «зачем».

На каком-то этапе я понял, что имею смутное и фрагментарное представление о собственном бизнесе, как на фото №1. За несколько лет мы дошли до состояния между фото №2 и №3. 

Например, сейчас мы можем на год вперед сказать, сколько проектов и ресурсов потребуется, чтобы достичь желаемой прибыли. Причем не предполагая, а опираясь на точные данные.

Слишком сложная производственная цепочка

Весь цикл состоит из сотен шагов. На каждом шаге может возникнуть ошибка, которая приведет к потере денег. Одно неверное действие, и вся маржинальная прибыль сгорает, а работу приходится переделывать. 

Большой коллектив 

В небольшой команде обо всем можно договориться лично. Если в команде больше 10 человек, руководитель уже не может лично курировать каждую мелочь. Один забыл, другой не доделал, третий что-то упустил, и вот уже скопилась гора проблем, которые невозможно разгрести. Все это ведет к денежным тратам, срывам сроков, потере клиентов и репутации. А главное – руководитель не может заниматься развитием и масштабированием бизнеса, потому что вынужден постоянно «тушить пожары». 

Распределенная команда 

Сегодня возможность работы на удаленке – уже мастхэв для ИТ-специалистов. Но онлайн-формат создает еще больше проблем в коммуникациях. Если в офисе вы все можете решить на месте, то с удаленными сотрудниками – только через звонки. Вы не понимаете, чем занят сотрудник прямо сейчас. Проконтролировать результат работы тоже сложно, особенно если сотрудник ничего не фиксирует и не создает отчеты.

• Руководство не видит объективной картины и не может управлять бизнесом. 
• «Утечки» и низкая эффективность на отдельных этапах производственной цепочки приводят к большим финансовым потерям. Если не отладить систему, первый же серьезный кризис может убить весь бизнес. 
• Руководство тонет в «операционке». Не остается времени для стратегического развития бизнеса.

Все процессы в компании, от продаж и заключения контрактов до работы дизайнера-джуна, можно представить в виде связанных потоков информации. 

Вся информация в компании передается через диджитал-каналы — Коммуникационную Систему Компании, которая состоит из набора ПО (Jira, Confluence, Google Docs, Slack и т.д.).. Каждый шаг, каждое действие оставляет цифровой след.

Акцент на опережающие показатели. Об этом следует рассказать подробнее.

Глобально все метрики в компании можно разделить на «запаздывающие» и «опережающие». Сами термины мы взяли из книги Шона Кови «Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения».

Запаздывающие показатели — это фактические метрики, которые мы получаем в результате деятельности компании и ее сотрудников. Прибыли, убытки, движения средств — все это запаздывающие показатели. Мы можем их только констатировать, но уже не можем на них влиять. 

Опережающие показатели — это метрики, на которые мы можем влиять. Количество часов, которые сотрудники посвящают проекту; стоимость часа; показатель качества промежуточных результатов.

Через влияние на опережающие показатели мы можем изменять запаздывающие показатели. Чтобы воздействовать на опережающие показатели, следует снимать метрики везде, где это возможно. Важно измерять и оценивать даже промежуточные результаты бизнес-процессов: ведение документации, разработка ТЗ, мокап, дизайн и т.д.

Для этих целей мы ввели еще один важный концепт — Идеальный Конечный Результат (ИКР), который позаимствовали из ТРИЗ.

В классическом понимании ИКР — это способ решения задач с минимальными, практически нулевыми затратами ресурсов. Он помогает преодолеть шаблонное мышление и сформулировать лучшее из решений.

Но мы немного адаптировали термин под нужды нашей производственной цепочки и дали свое определение.

К примеру, команда разработки не сможет дать свой ИКР, готовый продукт для заказчика, без оптимального ТЗ. А предоставить ТЗ — это, в свою очередь, ИКР для команды аналитиков.

На практике получается, что ИКР каждой команды вложены друг в друга, как матрешки. А в результате мы получаем ИТ-продукт, который удовлетворяет всем потребностям клиента.

Чтобы картина была наглядной и понятной, мы создали для каждой команды документ, в котором сформулирован сам ИКР, критерии его достижения и необходимые для этого входящие ресурсы. 

Приятный бонус. В результате оцифровки у каждой команды — от разработчиков до HR — появились понятные чек-листы для проверки качества сделанной работы.

Для чего нужно разбирать каждый процесс на молекулы? Чтобы считать метрики! Чем их больше, тем лучше.

Чтобы видеть проблемные места в процессах. В идеале не просто видеть, а предотвращать возникновение проблем на ранней стадии. И здесь самое время вспомнить про опережающие и запаздывающие показатели. 

Для примера возьмем самый важный для компании бизнес-процесс — финансы.

Традиционно бухгалтерия опирается на три вида финансовых отчетов:

• Бухгалтерский баланс;
• Отчет о прибыли и убытках;
• Отчет о движении денежных средств.

Нет ничего важнее результатов, но все эти показатели запаздывающие. Они просто констатируют факт, но не дают нам понимания, почему цифры получились именно такими. Мы пошли на шаг дальше и помимо запаздывающих показателей начали считать опережающие. Некоторые из них являются нашим собственным ноу-хау. 

К примеру, показатель сумма сделанных работ ежемесячно.

В классическом бухгалтерском балансе отчет о прибылях и убытках составляется на основании актов выполненных работ. На практике акты часто подписывают с опозданием. Допустим, мы работаем над проектом уже три месяца, и пока не подписан акт, работа формально считается не сделанной. 

Мы, конечно, следим за всеми актами, но чтобы считать прибыль или убыток в режиме реального времени, ввели в финансах компании опережающий показатель: Сумма сделанных работ ежемесячно. Он определяется по методу освоенного объема. 

Сейчас все финансовые показатели проекта собираем в Google-таблицы, которые обновляются в режиме онлайн. Но мы уже в процессе разработки собственной платформы цифровизации бизнеса — Горизонт. Стабилизированные бизнес-процессы с показателями из таблиц переносим в платформу.

Вот еще некоторые из опережающих показателей, которые мы используем: 

• Маржинальная прибыль проекта в этом месяце — считается от суммы сделанных работ.
• Аккорд — часы, которые нам оплачивает заказчик за проект.
• Эффективность работы роли — отношение тех часов, которые мы оплачиваем сотруднику, к тем часам, которые нам оплачивает клиент.

Эти опережающие показатели дают нам понимание, насколько хорошо настроены наши бизнес-процессы, и как их менять, если что-то идет не так, как хотелось бы.

Анализируя опережающие показатели, мы можем улучшать бизнес-процессы и через это влиять на фактические (запаздывающие) показатели.

Навести порядок там, где раньше был хаос. Распутать сложный клубок из неконтролируемых бизнес-процессов.

Мы взяли все процессы в компании и глобально разделили их на две больше категории:

• Центральный процесс (термин из концепции Lean Production) – все, что связано непосредственно с созданием ценности для конечного пользователя. Он состоит из следующих шагов.

• Поддерживающие процессы – все, что поддерживает центральный процесс, непроизводственные роли: финансовые вопросы, HR, маркетинг и т.д.

Затем мы пошли глубже и каждый процесс разобрали на отдельные шаги. Описали их по методу SIPOC: действие > результат. Это описание легло в основу таблиц ИКР, о которых рассказывал ранее в статье.

Для каждого шага в центральном и поддерживающих бизнес-процессах создаем цифровую метрику, где учитываем фактические и опережающие показатели: «как было запланировано изначально» vs «как получилось по факту». 

Любая деятельность у нас ведется в проектном режиме. Все расходы компании — затраты на разработчиков, затраты на непроизводственные роли, налоги, сопутствующие расходы (оплата сервисов, отпускные, больничные и т.д.) — распределены между коммерческими проектами и внутренними проектами. В основе коммерческих проектов лежит центральный бизнес-процесс, у поддерживающих команд свои процессы. Но у абсолютно каждой команды есть свой проект, куда сотрудники трекают время. Так мы всегда точно знаем, какие затраты принесла та или иная деятельность.

Ежемесячно по каждому проекту подводятся итоги, которые сводятся в единый экран — Финансовый учет компании. Он также синхронизирован с другими инструментами: планирование производства; экран сотрудников, где отражены роли и ставки каждого человека; системы учета налогов и так далее. Таким образом мы получаем единый центр управления финансовыми потоками компании.

Резюмируем: 4 шага к диджитализации компании по заказной разработке:

• Определить для каждой команды ключевые результаты ее деятельности.
• Представить деятельность каждой команды как бизнес-процесс, т.е. совокупность действий с промежуточными результатами и критериями их качества.
• Определить опережающие и фактические показатели, по которым будем измерять эффективность достижения ключевых результатов.
• Считать метрики на входе и на выходе каждого этапа в цепочке бизнес-процесса.

Считаем движение денег через каждый этап и сопоставляем опережающие показатели с фактическими. Если данные не совпадают, ищем «проблемные места», анализируем их на всех уровнях и думаем, как исправить ситуацию.

Мы начинали как команда увлеченных и горящих своим делом программистов, поэтому не всегда умели считать финансы и осознанно ими управлять. Когда команда разрослась, стало невозможно контролировать все лично в ручном режиме. Из-за этого по отдельным проектам иногда уходили в минус или работали в ноль, но не понимали, почему. 

К примеру, мы продали проект мобильного приложения для логистической компании за 10 млн и рассчитывали заработать 2 млн чистой прибыли. А в результате ушли на 1 млн в минус. Почему так случилось? На каком из этапов произошла фатальная ошибка? Непонятно, если есть только фактические показатели.

Выяснилось, почему ожидаемые 2 млн прибыли превратились в 1 млн убытка. Уже в ходе реализации проекта возникли дополнительные работы, которые мы не закладывали в первоначальную смету. Из-за них себестоимость проекта выросла, и компания сработала в минус. 

Такую кропотливую работу мы ведем с 2018 года, но результат того стоил. Если в самом начале диджитализации наша среднегодовая рентабельность по валовой прибыли была 32%, то в 2019 году она выросла до 38%, а к 2022 году уже приблизилась к 55%.

Как показала практика, работа с опережающими показателями вкупе с концепцией ИКР позволяет оценить и измерить даже субъективные вещи. Удовлетворенность заказчика или прогресс в развитии сотрудника можно измерить, если считать цифры.

Вспомните то самое фото с мопсом. Прямо сейчас общая картина событий в компании близка к рисунку №3, а до внедрения цифровой копии она была как на рисунке №1. 

• Горизонтальное управление

В вертикальных структурах есть приказ. Он спускается сверху и выполняется без всяких оговорок. В горизонтальных структурах мы описываем наши процессы для того, чтобы их улучшать. Причем предлагать улучшения могут сами участники процесса, исходя из их практического опыта. Если нашелся более простой и выгодный путь решить какую-то задачу, участники процесса просто договариваются между собой и прописывают новый порядок. А я как CEO не трачу время на то, чтобы лично вникать в каждый рутинный процесс. 

• Меньше конфликтных ситуаций 

После любого действия остаются артефакты в цифровом мире: видео или аудиозаписи, закрытая задача, хронология событий, данные о переводе денег и т.д. А значит, меньше споров о том, кто прав, а кто виноват. Можно всегда пересмотреть запись и быстро восстановить события или уточнить детали.

• Быстрый онбординг сотрудников 

Когда есть схемы и процессы, когда видно причинно-следственные связи, новичкам проще включиться в производственный процесс. Они точно знают, что делать. 

• Меньше зависимости от внешних факторов

Снимая опережающие показатели, можем прогнозировать ближайшие события и купировать кризисы на ранней стадии.

В идеале, возможно, недостижимом, мы стремимся к максимальной прозрачности и автономности. 

Если все потоки обработки информации будут настроены и взаимосвязаны, Siberian.pro может стать платформой, где заказчики смогут самостоятельно подбирать решение для своей задачи. 

Допустим, бизнесу нужно мобильное приложение интернет-магазина. Заказчик описывает свою задачу и, опираясь на данные, видит, какие специалисты понадобятся, сколько будут стоить их услуги, из каких этапов состоит разработка и из чего складывается итоговая стоимость проекта. 

Вот, кажется, и все. Надеюсь, у меня получилось структурно донести большой и сложный массив информации. Предлагаю вместе двигать российский IT-бизнес к высоким мировым стандартам!

Мы в Siberian.pro сделали 220+ цифровых решений для бизнеса. Если вы хотите улучшить свой продукт или заняться цифровизацией компании — пишите нам на sales@siberian.pro, будем рады вам помочь.