Netflix, Instagram* и Uber против Кризиса. Чему мы можем научиться у знаковых компаний

После банкротства Silicon Valley Bank (SVB) ряд экспертов заговорили о трудных временах для tech-стартапов. Но ведь многие знаковые бренды вроде Uber, Instagram* или Netflix начали свое восхождение на фоне одного из самых тяжелых кризисов. Как и почему у них получилось, и применим ли их опыт в нынешних реалиях?

Всем привет, с вами Влад Кармаков, основатель и CEO компании по продуктовой разработке Siberian.pro. Сегодня я хочу поговорить о том, возможно ли создавать и развивать диджитал-продукты на фоне рецессии. Не стану отбирать хлеб у бизнес-гуру и вспоминать расхожие фразы вроде: «Кризис — время возможностей». Давайте попробуем понять, как некоторые компании сумели выстрелить на фоне экономических кризисов в США.

Прекрасный пример, когда предприниматели увидели ту самую возможность, которая появилась во время кризиса. Крах 2008 года основательно ударил по американской индустрии перевозок и разрушил бизнес-модель, существовавшую годами. В 2009 году Трэвис Каланик и Гарретт Кэмп придумали сервис, который объединил водителей и пассажиров в одну удобную онлайн-экосистему. 

Изначально создатели Uber сфокусировались на небольшом сегменте огромного рынка — заказ лимузинов. У большинства водителей дорогих люксовых авто был iPhone и трудности с поиском новых заказов. 

А друзей Кэмпа и Каланика, бизнесменов из Кремниевой долины, не смущало, что средняя цена поездки была в 1,5 раза выше стоимости поездки на обычном такси. В обмен на возможность заказать машину одним тапом по экрану смартфона, отслеживать путь на экране в режиме реального времени и оплатить заказ картой они были готовы переплачивать. 

Убедившись в жизнеспособности бизнес-модели на узком сегменте и получив 1,25 млн $ инвестиций, создатели Uber ворвались на рынок перевозок и изменили его рынок навсегда. 

У них получилось сделать процесс оказания услуги удобнее и для водителя, и для пассажира. У владельцев такси появился инструмент для быстрого поиска заказов, а у пассажиров — более выгодная, комфортная и безопасная альтернатива традиционным перевозкам пассажиров. 

Почему получилось: 

• Первоначально обкатали свою бизнес-модель на узком сегменте.
• Предложили win-win решение для всех участников просевшего рынка.

Редкий пример, когда компании удалось пережить сразу два масштабных финансовых кризиса: пузырь доткомов и ипотечный кризис 2008 года. 

Еще будучи сервисом проката дисков, Netflix применил бизнес-модель подписки. Компания первой пришла к идее безлимитной аренды дисков с фиксированной оплатой. Также Netflix применил подход Long Tail. Его суть в том, чтобы предлагать клиентам широкий разнообразный выбор, а не только популярные хиты. Так для киноманов Netflix стал синонимом места, где можно найти видео на самый взыскательный вкус. 

К середине нулевых интернет стал настолько быстрым, что зрители стали скачивать фильмы прямо из сети без всяких дисков. Изначально в Netflix хотели выпустить ТВ-приставку, которая за ночь могла самостоятельно скачать фильм из интернета, чтобы пользователь мог посмотреть его в удобное время. Но, когда идея уже была почти реализована, волевым решением руководства от нее отказались. 

В то время набирал популярность YouTube, и основатель Netflix Рид Гастингс снова оказался на шаг впереди конкурентов. Он понял, что будущее за стримингом, и бросил все силы на создание сервиса потоковой передачи данных. А его главной фишкой стал прорывной для своего времени алгоритм CineMatch. Эта сложная сеть микросервисов подстраивала сайт под вкусы каждого конкретного пользователя. Благодаря системе рекомендаций, клиент регулярно находил для себя что-то подходящее, но небанальное, и возвращался снова и снова. 

Во время кризиса 2008 года основной бизнес Netflix — онлайн-магазины видеопроката — практически умер, как и аналогичные бизнесы всех его конкурентов. Но, в отличие от них, у Netflix уже был стриминговый сервис, который приносил достаточно дохода. 

Конкуренты тоже попытались запустить подобные сервисы, но разработать такой же точный  алгоритм рекомендаций им не удалось. И пока другие компании изо всех сил пытались сохранить доход и позиции на рынке, Netflix получил инвестиции в размере 30 млн $ от Arnault Group и вложил все деньги в рекламу. В результате, в период кризиса сервису удалось даже увеличить количество подписчиков. 

В дальнейшем Netflix по-прежнему стремились действовать на опережение. Сервис активно покупал фильмы у киностудий, но боссы компании понимали, что нельзя надеяться только на них в вопросах контента. В 2011 году появляется Netflix Original, платформа для создания собственных фильмов и сериалов. Сегодня компания абсолютный лидер по созданию оригинального контента. Только в 3-м квартале 2022 года на Netflix вышло 1026 эпизодов сериалов. Это в пять раз больше, чем у других сервисов.  

Сегодня Netflix стабильно входит в топ крупнейших технологических компаний мира наряду с Facebook, Amazon, Apple. Неплохо для видеопроката! 

Почему получилось: 

• Не боялись экспериментировать и отказаться от привычной бизнес-модели, которая работала многие годы. 
• Стремились как можно раньше внедрять инновации.
• Пока все резали косты на маркетинг, Netflix масштабно вложился в рекламу.

Яркий пример, когда первоначальная идея была совсем иной, но авторы адаптировались на ходу и в результате создали феномен mobile-эпохи. 

В кризис 2008 года обрушилось множество бизнесов и кошельки людей изрядно похудели, но технологии продолжали развиваться. Соцсети набирали обороты, стимулируя людей чаще делиться приятными моментами в своей жизни. А еще это было время, когда многие знаменитости и бренды искали новые способы взаимодействия со своей аудиторией напрямую, минуя традиционные СМИ.

На этот период пришелся пик популярности Foursquare (кто-нибудь еще помнит такое приложение?). Двое энтузиастов Кевин Систром и Майк Кригер собирались запустить собственный аналог. Дело шло со скрипом, и тогда парни решили изучить, какой функцией люди пользуются чаще всего. Оказалось, что фото.

7 июня 2010 года был представлен iPhone 4 с ЖК-дисплеем с IPS-матрицей с разрешением 640×960 пикселей и 5-мегапиксельной камерой, на которой получились фото не хуже, чем в «мыльницах».  А уже 6 октября 2010 приложение Instagram* появляется в App Store. За первый день после запуска у Instagram* уже было 25 тысяч пользователей. В течение первой недели его загрузили 100 тысяч раз. Это была победа.

Фактически Кевин и Майк дали людям то, чего все так долго ждали: возможность делиться отредактированными фотографиями. Разработчики добавили фильтры, которые полюбились пользователям.

Акцент на визуале и способность соцсети охватить большую разнообразную пользовательскую базу сделали Instagram* любимым инструментом сначала для обычных людей, а затем для селебрити и брендов. 

Систром и Кригер создали простое, интуитивно понятное и невероятно залипательное приложение с фокусом на визуальный контент. Кроме того, Instagram* сразу сделал ставку именно на мобайл-сегмент, отлично уловив дух времени. 

Приложение стало активно развиваться. В июне 2013 года в инстаграме* появилась возможность загрузки 15-секундных видео. В дальнейшем платформа активно перенимала новые форматы у коллег по рынку и внедряла в свой продукт, что позволило ей пережить многих современников и оставаться популярной. Например, формат Stories, фильтры и маски были придуманы в Snapchat, а Reels позаимствованы у Tik Tok.

Почему получилось: 

• С самого начала понимали, что хотят сделать соцсеть.
• Угадали желание аудитории делиться фотографиями и эмоциями с друзьями. 
• Уловили тренд на визуальный контент и mobile first.
• Сделали простой интерфейс и придумали механику, вызывающую привыкание.
• Быстро приобщили к продукту знаменитостей.

Уроки 2008 года показали, что в условиях кризиса сильнее всего просаживаются розничная торговля, рестораны, туризм и сфера услуг. Традиционная бизнес-логика подсказывает, что от депрессивных отраслей стоит держаться подальше, но в создании ИТ-продуктов логика прямо противоположная. Uber, Netflix и Instagram* подают пример того, что если предложить новую экономическую систему для привычной отрасли, можно сорвать банк.

+ Меньше конкуренция. В тяжелые времена большинство компаний режет косты, особенно на маркетинг. На этом фоне повышается ваш шанс занять значительную долю рынка без сверхзатрат на продвижение. 

+ Легче привлечь внимание пользователей. В период рецессии люди ищут более выгодные альтернативы привычным инструментам. Особенно их занимают два вопроса: «как сэкономить» и «где заработать». Если ваш продукт отвечает на эти вопросы, у него хорошие шансы выстрелить.

+ Более вменяемые расценки. Когда экономика слаба и бизнес-активность замедляется, контрагенты обычно становятся более сговорчивыми и снижают свои запросы. Это касается и поставщиков, и арендодателей, и разработчиков. 

— Цена ошибки слишком высока. Кризис — плохое время, чтобы полагаться на бизнес-чутье и веру в свой любимый продукт. Придется много и скрупулезно считать цифры. А еще общаться с аудиторией, слушать и слышать пользователей. 

— Нет времени играть вдолгую. Ваша ключевая задача — как можно скорее разработать MVP, чтобы проверить продукт в реальных условиях и сосредоточиться на монетизации. 

— Без опыта в запуске стартапов будет тяжело. У запуска ИТ-продуктов своя специфика, и она нередко противоречит стратегиям классического бизнеса. Не экономить ресурсы, а активно их вкладывать. Скорость — превыше всего. Очень важно уметь адаптироваться и менять свои планы на лету. 

А вы рискнули бы запустить бизнес в период кризиса в мире? Сложнее ли выстрелить сегодня, чем в 2009 году? А может быть, проще? Так или иначе, Siberian.pro имеет обширный опыт разработки цифровых решений для фудтеха, ритейла и сферы услуг — т.е. как раз тех отраслей, развитие которых в необычном ключе может принести весомые дивиденды, если подойти к вопросу грамотно. Есть у нас и собственный опыт успешного развития в кризис.

Мы в Siberian.pro с 2015 года создали более 220 приложений и веб-сервисов для бизнеса. Если у вас есть идея продукта — пишите на sales@siberian.pro, обсудим, как ее реализовать.

Еще я веду Телеграм-канал Дневник CEO IT-компании, где делюсь личным опытом в управлении командой и проектами из области разработки. Заходите, будет интересно.

* Instagram — продукт компании Meta Platforms, Inc., деятельность которой признана экстремистской и запрещена в России.